潜质与隐患共存的优秀品牌：这些企业处于“比上不足，比下有余”的相对尴尬的境地，一方面在产品规模和市场份额上，它们能和行业内的龙头企业一较高低，但是在某些影响企业长远发展的核心要素上存在严重缺陷甚至是隐患。另一方面，它们和二、三线企业相比，又拥有无与伦比的规模优势与网络优势。如果影响其长远发展的核心问题上不能及时解决，这些企业就会在这次整合中沦为龙头企业的跟随者。无论上市场表现还是品牌影响力都将渐行渐远，企业的经营与发展也都将陷于被动的局面，而最终在“物竞天择”的竞争环境中被市场所抛弃。

    建设/嘉陵/轻骑/北方易初（兵装系）：生存概率65%

    作为2007年行业标志性事件，兵器装备工业公司全面整合旗下的摩托车工业资源不能不说是一个必然。嘉陵和轻骑这两个昔日的行业领袖，在市场的反复洗礼下，已经是债务缠身，疲态毕现，不能不让人发出“廉颇老矣，尚能饭否”的感慨。而由陈永强一手重铸的建设和非上市企业洛北易的赢利能力和竞争力也只是相对较好。以2007年数据为例，兵装系占有中国摩托车行业总产能的近四分之一，但这四家企业的背景、企业文化、地域特征、产品制造存在巨大的差异。将数量相加做大很简单，但如何最优化内部资源而做强才是问题所在。是牺牲其中弱势企业的利益，将优质资源重点倾斜向某一企业将其扶强作大，还是依照四个企业的特点分别发展各自的优势产品线，这将是已经升任兵器装备工业公司办公室主任陈永强所面临的最大问题，能否重现建设浴火重生的奇迹，关键是其是否能够把握四个国有企业的决策主导权。从目前以上几家企业频繁接受兵装集团的考察来看，我们可以得出这样的结论：兵装内部的大调整即将开始。无论是“一主三仆”还是“四雄并举”，此次整合将从此影响中国摩托车行业的整体走向。

    不论是整合前，还是整合后，兵装系的企业都面临着一个最核心，甚至是最致命的问题━━国企的体制。在全球经济一体化和中国市场经济逐渐完善的大环境下，国有资本退出竞争激烈的制造业，是市场经济发展的必然规律。或许这次整合是兵装最后一次行使主导权，其效果也仅仅是延缓衰落的进程而已。如果无法突破国有企业的体制性缺陷，兵装系的未来是黯淡的。兵装集团能否带领“四大金刚”走出目前的困境，并真正建立起适应未来发展的管理体制，将成为对兵装的最大考验，也将决定着“四大金刚”的现实生存与未来发展。

    优势：国企的资金、人才优势；完善的组织结构和管理基础；一定的技术基础；较高的市场占有率；昔日的品牌影响力。

    劣势：国企体制下落后的观念和低下的效率；市场定位不明确，缺乏长远的发展规划与战略，导致经营策略上的失误；内部资源无法互补，产品线相互间重叠，企业间难以真正融合为优势互补的产业集群。

    力帆：生存概率60%

    企业多元化经营严重削弱了对摩托车产业的投入，重庆摩托车配套业的结构性缺陷，使产品的品质缺乏精细化表现，这是力帆当前所面临的问题。力帆还有一个最大的隐患，就是家族式的内部管理机制，企业的决策风险和权力交接风险也相对其他民营企业更高。在行业大发展时期，力帆的摩托车事业为其获得了大量的原始积累和发展资金。而从力帆目前所表现出来的发展态势和资金的投入来看，摩托车已完成了原始资本积累的“历史使命”，其发展重点则是资本运做，并向金融资本集团转型。虽然在相当长的一段时间内，摩托车制造依然是力帆的重要组成部分，但缺少必要的专注与投入，必将影响其市场表现，最终的结果是尹明善对摩托车的主动放弃。

    优势：优质的发动机制造平台和上规模的生产制造平台；多年积累的水冷和电喷技术储备。

    劣势；企业发展战略的转移，导致摩托车有被放弃的可能；投入严重不足，产品的技术含量、品质保障出现严重下滑；家族式管理体制，使得企业存在相当大的隐患。

    金城：生存概率60%

    曾经的一线品牌，曾经的出口第一，时至今日，不但辉煌难续，而且呈现出国内和出口持续下滑的态势。金城摩托2007年产量80万辆，仔细分析其产品结构和国内外市场份额让人十分忧虑。其二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口的比例竟然达到近九成。国内市场的近25万辆销量分布零星，且没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机，而这一隐患也终于在今天被充分暴露出来。

    优势：与铃木多年的合作经历，积累了一定的技术基础；单一产品规模化生产的质量和成本优势；较完备的制造基础，一定的品牌影响力。

    劣势：国有资本体制下落后的观念与管理机制的陈旧，导致发展战略的严重缺失和经营策略的失误；主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势；取消铃木合资概念后市场不信任。

    具有一定成长性的个性化品牌：重新定位、全新再造，是他们的必然选择，差异化、个性化定位，是他们的唯一希望所在，同时更需要专注与投入。

    由于“短板效应”的普遍存在，这些企业只能出奇制胜，在被一线企业雄踞的市场中见缝插针，实行差异化路线。唯此方能避一线企业之锋芒，通过确立自己独特的产品定位和战略发展方向，来为自身未来的生存和发展谋得一席之地。

    轻骑铃木：生存概率85%

    2007年轻骑铃木产量约为45万辆，曾经成员众多的铃木系已经精简到3家（豪爵铃木和以发动机制造为主的望江铃木），作为目前日本铃木唯一占据主导权的中国整车企业，轻骑铃木担负着重塑铃木品牌的重任。但由于大长江的强势存在，令轻骑铃木的地位难免有些尴尬。铃木未必没有做强做大轻骑铃木的实力和决心，一切取决于日本铃木同大长江合作的深度和广度，还有轻骑铃木能否取得爆发性的业绩增长。

    优势：产品品质优秀；品牌价值高；内部管理严谨；铃木正统合作企业的地位。

    劣势：合资外方对其定位尚不明朗；产品较为单一；市场推广与营销与策划不强，品牌认知度不高。

    劲隆：生存概率70%

    作为中国摩托车企业轰轰烈烈的子品牌运动的唯一修成正果者，近两年，劲隆开始向运动休闲类产品转向，同母公司隆鑫进行差异化互补。由于在市场策略、销售定位、人员管理上具有很大的优势，加上母公司强大的共有资源平台，在中国民众消费意识逐步由温饱型向自我实现型转化的大背景下，劲隆的运动休闲道路具有很大的上升空间。

    优势：借助隆鑫完善的管理机制、强大的生产资源平台与市场影响力；实现成功转型，灵活的营销策略，员工素质和能动性较高。

    劣势：产品品质有待进一步提高；消费群相对缩小；地方政府的禁摩政策导致主体市场被抑制；其他企业对市场份额的竞争。

    立峰：生存概率80%

    以大地鹰王为品牌，完全按照精品化方向发展的企业。在发展前期，立峰的市场低迷，曾经惨淡经营长达7年时间，至2007年年销售量也仅有1.5万辆。在整个生产制造过程中，公司独立自制主要零部件、表面电镀件和覆盖件，其销售专攻欧美市场，终于于2004年与美国一公司展开全面技术合作，进而成功开发国内高端市场。不同于以往某些企业已经失败的“伪精品化”，立峰的精品化发展战略决定了企业的配套平台、生产平台、销售平台、售后服务平台、文化宣传平台的整体精品化，其产品的外观和品质较佳，是目前国内唯一成功走精品化路线的企业，也是目前国内唯一一家主要以俱乐部形式进行销售的企业。从目前新品推出的频率和技术品质的不断升级来看，立峰的东方哈雷之梦已经为时不远。

    优势：产品外观和品质优异；品牌价值已经具有一定的号召力；产品线逐渐丰富。

    劣势：销售渠道单一；发动机质量有待进一步提升；价格昂贵，消费群很小。

    三铃：生存概率70%

    三铃摩托2007年销售量约33万辆，是目前上升势头较快的企业。它以销售和生产的双向精细化为战略并取得成功，这点值得行业内二、三线企业仔细地研究和分析。在销售上，三铃以单一品牌规模化进行区域市场而非全国全方位铺开，力争做好每个市场以壮大自己的品牌，将广东、福建等华南区域市场进行深度地精细化开发，有效控制了市场，并在2007年下半年成为广东摩托车企业单一品牌销量第3位的企业。在产品生产上，三铃对品质控制极为有效，通过市场的检验，树立了优质优价的良性品牌形象。

    优势：比较优秀的产品品质品牌影响力开始被显现，有效的终端支持和灵活的销售策略，上升通道较大。

    劣势：总体销售量偏小；价格相对偏高；市场区域化严重。

    飞鹰：生存概率70%

    从成立之初就明确清晰的时尚定位，确立了飞鹰典型的差异化特征。同之前某些品牌换贴花、改头罩的“伪时尚”差异化不同，飞鹰从“刀郎”到“街霸”再到“霹雳侠”，实现了产品到市场的全盘时尚差异化。产品研发上，2003年飞鹰就与德国第二大摩托车生产厂家SACHS公司进行技术合作，共同研发出口产品。在发动机等的制造领域，飞鹰通过外购和完善的检测体系弥补自身的缺陷，取得了企业良性的持续发展。

    优势：营销手段出色；独具特色的终端网络销售；德国技术支持。

    劣势：总体销售量偏小；价格相对偏高；未建立完善的自有研发体系和生产配套体系；品牌营销力超过产品实际制造水准。

    鑫源：生存概率65%

    从2002年8月斥500万元巨资冠名甲A足球队，到巨资赞助邵佳一登陆德甲，再到2004年鑫源国际越野摩托车队在比利时正式成立，鑫源一系列的市场营销手段提升了企业的知名度，但由于产品本身受制于重庆配套体系的结构性缺陷，这些举措未能给市场带来突破，使之成为营销力大于生产力的营销性企业。已经认识到自身平台短板的鑫源摩托开始逐步向专业越野转型，力图通过产品差异化的途径获得生存的空间。从其“长征”、“小鹿”到专业竞技型250、400级别的越野车的推出，无不表明了鑫源坚定转型的决心。从营销型企业到特色化的制造型企业，鑫源还有很长的路要走，但至少它已经在正确的道路上迈出了第一步。

    优势：龚大兴敏锐的市场观察力和超前的市场预见力；市场营销能力较高；企业的快速应变与执行力，定位精确。劣势：总体销售量太小；产品品质还无法满足专业车迷要求；营销策划原始，远没有形成越野的概念和市场地位。（待续）

来源：摩托车趋势2008-5-5