当前，摩托车行业的盈利能力低是不争的事实，绝大部分整车企业的销售利润率只能维持在1%~2%的水平。人们在解读原因时普遍认为外部原因是购买力低下、供过于求、竞争过度、原材料上涨、国家宏观政策影响（出口退税税率的降低、排放法规越来越严格）等等，而内部原因则有产品同质化、采购成本、管理成本过高、浪费严重、企业包袱过重等。但这并非事实的全部，这个行业也有利润率保持在8%~10%的企业。笔者认为       ，在外部环境相同的情况下，内部管理水平的差异不可能造成如此大的利润水平差距。

    那么，是什么吞噬了企业的利润？

    依笔者所见，首先是品牌档次过低，品牌溢价少；其次是品牌后市场的价值延伸少。这是两个被普遍忽略但又非常关键的原因。由此，笔者将着重论述摩托车企业售后市场的价值延伸少所产生的问题、成因、解决办法及措施。

    解密汽车行业4S店的赢利法宝

    摩托车和汽车一样，属于消耗品。与彩电、洗衣机、电冰箱等家用电器不同的是，摩托车在使用过程中，为保障车辆在寿命周期内获得更经济的使用价值，必须进行定期的保养和维护，可以说维护保养、维修会伴其一生。这是此类商品的特征，与其品质无关。这一特征决定了要进入这个行业的企业必须有健全的维修保养网络，确保用户能够方便地进行保养和维护、维修。同时，这一特征也为售后市场孕育了巨大的商机。

    国外的汽车巨头深谙此道，进入中国市场就大力推行4S（整车销售、配件供应、维修保养、信息反馈四维一体）模式，基本上垄断了由本品牌产生的品牌价值溢价，也把经销商牢牢地捆绑在自己品牌的战车上，共同开疆扩土。4S模式对厂家和商家均为一种双赢的模式。厂家以品牌、有竞争力的产品和稳定的盈利模式吸引社会资金为自己的品牌快速高效地搭建起销售维修网络，同时商家也能够获得有保障的、稳定的投资收益。我们发现，这种合作模式中至关重要的是保障商家稳定持续的收益。如果商家只销售整车，收益便难以稳定持久，很容易在品牌之间左右摇摆，也根本建立不起必要的品牌忠诚度。4S店实现了多渠道的收益模式，整车销售、配件销售、维修工时费、附件改装、二手车转换等等。在4S店的盈利模式中，整车销售的厂家返利约为5%，4S店的配件在出厂价格基础上收10%的保管费，这是行内公开的秘密。该行业还有个4：6法则，即整车销售收益占4成，服务贸易占6成。4S店有了稳定收益，才能保证它对品牌的专一性、忠诚度和执行力。待商家的整车销售和收益达到一个设定的范围，厂家就开始考虑增加布点，引入适当的、可控的竞争要素，既可以保障品牌内部的服务竞争，更导入与其他品牌的竞争。

    4S店对配件的控制缘于有自己独立的技术体系。这个体系的特征，通俗地理解就是奔驰不会开到宝马的4S店去保养和维修，宝马也不会开到丰田的4S店去。原因很简单，无论是奔驰、宝马或者是丰田、本田都有自己独立的技术体系。维修的主要备件不可能张冠李戴，无法互换。维修解码程序的设置，对配套零部件企业的控制、工人的培训、环境的营造等都存在差异。整车企业设置此类进入壁垒的目的就是要防止其他社会资源对品牌利益的侵蚀，防止客户资源的流失，保障商家的利益。

    汽车企业对品牌独占和最大化利用的经验，其实摩托车企业借来使用是很容易的，只是在我国摩托车行业，企业独有技术体系的不完整，妨碍了对这一法宝的利用。

    摩托车行业同质化的双面胶效应

    我国摩托车行业在售后价值的延伸非常弱。首先，中国摩托车的技术来源主要是日本本田、雅马哈和铃木。国内摩托车保有量约为8000万辆，其中本田系最多，约为4000万辆，雅马哈系约1500万辆，铃木系约为1500万辆，台湾省据估计有1000万辆（也来源于日本），由此而产生的售后市场空间在250亿元左右。这3家企业内部为了降低成本，进行了最大限度的通用化设计从而尽可能地实现零部件的互换。国内摩托车企业普遍有上述3家的车型，因此国内摩托车市场上就形成了大一统的配件供求格局，也就形成我们通常所说的“一件供天下”。

    高度通用化正如一张双面胶，一方面使摩托车降至2000多元/辆的超低价格。另一方面，也造成整车企业之间的配套体系严重交叉、同质化，使市场竞争陷入单一的价格战泥潭。

    同时，高度通用化也导致很多作坊式的企业专攻维修市场。每年两届的摩托车配件订货会均有近1000家企业参展，盛况空前，其中小作坊式的摩配厂不在少数。这些企业没有任何质量保证，但凭借其低廉的价格，在各大摩配市场畅通无阻。由于配件市场空间大、资金周转快，很多配套体系内的零部件企业也曾尝试进入这一领域，却受困于网点的数量覆盖能力和物流保供能力无法保证，同时单一零部件的价值较低，而售后市场价格导向性非常强，很难与那些全副精力集中攻售后市场的小作坊竞争。所以充其量是个补充，无法取得大的进展。

据笔者粗略统计，整车企业在维修市场的配件销售仅占10%左右，售后市场资源流失严重。然而，东边日出西边雨，售后市场空前繁荣的景象难道不值得整车企业反思吗？

大长江一枝独秀“秀”在何处

    大长江应该是这个行业的特例，同样是较纯正的铃木血统，同样严格地实施铃木的技术体系，却成功地在售后市场取得价值延伸。大长江2007年累积销售摩托车已达1000万辆，正在生产及使用的摩托车超过700万辆。按每辆摩托车正常使用寿命周期内平均年维修保养费约300元/辆计，大长江体系的摩托车售后市场需求就有20亿元。假设大长江的全国维修店有2000个，那么每个店的维修保养收入就有100万元。尽管这只是个绝对的假设数据，但对于一个仅需不到10个员工，投资不过20万元的维修店而言，即使只有50万元~70万元的运营收入也已足矣，没理由不把维修店做好。如此大长江在售后市场体系的品牌忠诚度便建立起来了，这也成就了大长江令业内同行艳羡的一种核心竞争力。大长江售后市场的利润据笔者估计应该有1亿~2亿元，已经超过很多整车企业的整体利润了。

    其实部分一线整车企业也在关注这一市场，前几年产生过一些维修品牌如“蓝色风车”、“千万个微笑”、“左师傅”等，对拉动维修市场有过一定的帮助。这些企业售后配件的销售收入约有1亿元左右。但1亿元的配件销售摊销到2000家店里，单店营业收入就实在有限了，不能保证商家永续经营。所以很多时候，整车企业抱怨商家有奶就是娘，显然有失公平。严格地说，此问题的根源在于整车企业没有为售后服务的商家构建可以永续经营的盈利模式。追求利润是商家的本性，有利则进无利则退是再正常不过的事情。

    尽管很多企业也在尝试专卖店模式，3S模式、4S模式，但在现在大一统的技术体系下，无法阻隔社会资源的渗透，无法防止客户资源的流失，从而很难保证商家的永续经营。厂家无法获得品牌的价值延伸，也无法保证商家的忠诚。

    亡羊补牢，犹为未晚

    建立起自己的专属技术标准，这是业内企业的当务之急。专属技术标准的构建是一个整车企业在零部件结构形式、工作机理、装配安装方式、安装尺寸与其他企业不同的一套体系，是竞争对手难以进入的壁垒。当然，要实施这样一套企业标准化体系也是有难度的。首先，摩托车是一个精密的机械，牵一发动全身，企业尚不具备自主研发的技术实力。我们大量的开发工作其实是知其然不知其所以然的测绘和仿制，现在要对系统的局部做出改变，我们有没有能力完成这个改变？或者这些改变对体系的能耗没有影响？这些改变是对系统进行了优化改进，还是破坏了系统的匹配？其次是这套体系的实施必然伴随成本的升高。目前零部件的一副模具或工装，理论上可以在全行业摊销，现在开发的产品的模具工装费用只能在一个整车企业的产品上进行摊销，每件商品的模具摊销成本会提高，可能意味着产品的竞争力下降。特别是很多零部件市场上已有现成的，再去开发模具，就存在模具费的摊销，增加产品成本，意味着车型开发的周期会延长，开发费用会提高，会降低产品的竞争力。

    因此，国外在这个问题上也有一套成熟的做法，让内部产品系列尽可能通用化，甚至产生了平台的概念，即此车型与彼车型的通用部分达到60%以上，并且进行模块化开发，不同模块的组合可以完成各种不同车型的性能诉求。电脑也是典型的模块化设计方式，能够有效降低产品成本。国外汽车行业也在推行这样的开发模式。它的平台战略甚至在战略合作伙伴之间也实现了共享，比如日产和雷诺之间就有很多产品平台是共用的。既可以提高开发效率、降低开发费用、也可以降低产品的运营成本。

    国内企业可以首先从摩托车的易损件开始推行企业专属标准，随着销量的提升，零部件的前期开发费用就可望以比较快的速度进行摊销。当然，任何事情都不能一蹴面就，都有一个循序渐进的过程。但整车企业必须要树立这样的观念，有这样的理想，同时必须要有整体的、详尽、系统的规划，才能逐渐实现这样的转变。

来源：摩托车信息2008-5-13