2008摩业路线图：从制度设计到文化再造（08/03/14）
信息来源：发布时间：2012-01-18
2008年，铺天盖地、无孔不入的“奥运攻势”似乎是对我们疲沓的神经一次又一次地“挑战”。2008年，亦有众多的解读之法，但可以肯定的是，今年的主题绝不只有“奥运年”。对于中国，需要权衡和考量的远远多于这些。改革开放30周年，其间包含了太多太多无法估量的成分，对于中国国家命运的意义，怎么说似乎都不过分。与这场改革共同起步、共同分享、共同担当的中国企业，是否也在酝酿一场回望？——华丽转身，正当其时。
2007年，《摩托车世界》策划的市场调研行走于河南、山西、甘肃、陕西、四川诸省，以期对中国摩业的终端市场做出自己独立的判断。这更让笔者深刻理解了那位“全球最佳选股者”彼得·林奇说过的一句话：投资和赌博没法彻底划清界线，投资完全不能被归类为一个十分纯粹的可以让我们感到安全可靠的活动类别中去。这是实话，没有哪一位经销商能够面对自己一成不变的营销模式而安心到高枕无忧，亦没有哪家摩企敢于断言自身网络拓展时的复制手段是永远有效的。如果说市场有法则可循的话，那就是不断求变。
2007年，泡沫、过剩、失控、失衡，这些词在媒体上出现的频率几近爆棚。在转型并且处在快速增长时期的中国，出现这些现象实属再正常不过了。与中国改革共同分享成果和辛酸的中国企业（当然包括中国的摩企），对这30年“摸着石头过河”的种种有着比任何人都深刻的体会，正如笔者曾经采访过的一位兰州的经销商说的：“市场是越来越理性了。一方面，我们欣喜于这种规范的步伐；另一方面，我们却失落于市场在由浮躁走向理性时我们的利润越来越薄。”
这是不争的事实。
一
在外行人眼中，“两个轮子的”（摩托车）和“四个轮子的”（汽车）相较而言，底气总是不足，似乎与生俱来就带有低眉顺眼的卑微。加之在国内众多城市风起云涌的“禁摩”大潮下“转战”农村市场的商业行为，就更加引发了人们对该行业在技术含金量上的质疑。这不能不说是对该行业大大的误读。
2007年，对中国摩企而言，可以说是调整和蓄势待发的一年。经历了“倒春寒”所带来的暂时的迷雾，并不能障蔽许多摩企老总们看到曙光的视线。在熟知行业现状的人眼中来看，行业日趋严峻和残酷的情势确是事实，可是抛却“黎明前的黑暗”这悲观的眼障，将中国目前所有行业统统拿来对比就会发现，又有几个行业不是这样呢？只是，摩托车行业的特殊性在于它面对政策与制度的反应更为敏感罢了。
国家生产准入、
形势不难总结。结合本刊走访市场所收集的第一手资料来看，2007年中国摩托车从规模、消费形态到竞争格局，大体呈现以下的态势：
一是国内摩托车市场部分品牌的销量无可逆转地下滑，但是强势品牌仍然可以逆流而上来实现销量的增长。
这种市场洗牌，迫使企业想尽各种策略，要么吸引国外摩企的注资或联合技术开发、要么进行企业的联合与资源的整合、要么开拓汽车领域的市场，这些无疑会使各个品牌之间的差距进一步扩大，加速“橄榄球型”的市场格局的形成。
二是现有摩托车用户成为各个品牌争夺的焦点，在这个激烈“拼抢”成熟客户群的过程中，“二次消费”的理想与愿望悄然出笼。
可以看到，合资品牌在此处的优势较国内品牌而言将更为明显，品牌形象真正成为影响购买的重要因素。
三是在几个大品牌的竞争过程中，逐步回归性价比的本质竞争。在中高端产品相当的情况下，围绕产品性能认知的推广活动逐步盛行。
各个企业在产品推广和品牌传播方面投入的力度，无非是走出了冰冷的机械物质，让更加软性、更能打动客户群体的企业文化、产品文化的因子挥发出来。
四是在具体产品款式的细分策略上有了足够的重视，在产品的细化和差异化这一点上与品牌的集中度是类似的。
针对不同客户群和使用情况而设计出的各个细致的车型，会极大扩充产品线的丰满程度，优化企业的产品种类。
五是跟进合资品牌的产品和价格策略，愈发被更多的中小企业所复制和采用，而被模仿的对象也更为集中和直接。
“我们无法要求企业做得更多，因为从产品设计到生产、从下线到销售的最终完成，是生产环节和销售环节的完美契合，不是依靠一方之力就可以达到目的。所以，在营销策略上，我是有自己独立的看法：摩托车不是低端产物，更不是过渡产物，它是一个‘有血有肉’的独立形态，所以我们对待它应该是尊重的，而不是‘鄙薄’的、‘仇视’的、‘围追堵截’的。我们走向低端市场只会让我们的行业越来越低端。应该有区分度，应该体现差异化。”笔者在去年10月走访的宝鸡嘉泰摩托车销售有限公司的王东峰总经理这样分析道。
这样的见识在千千万万的经销商中不可谓不长远。然而，当一些行业的策划大师给中国众多的摩托车经销开出“走向广阔农村”的药方时，当许多经销商将终端的触角扩展至农村地区时，当部分政府部门也对这样的“路线图”表示赞许时，笔者一时间竟然感到迷惑——中国摩市的前进步伐真就只有“一降再降”这一条“单行道”吗？
开发农村市场，果真是我们摩业前进的方向吗？
二
我们可以先从数据出发。有资料显示，目前我国农村有近4.5万个乡镇、2.38亿个农户、9.22亿农民，平均每乡镇5320户、2万人，而目前我国农村摩托车保有量仅有3000多万辆。如果2.38亿户农村家庭摩托车拥有量达到1998年的中国城市居民拥有水平，则整个农村摩托车市场还有7000万辆的市场容量。据业内人士分析，未来十年我国摩托车市场销售额将达到8800亿元，市场发展潜力，特别是在农村发展空间还非常之大。2007年，与城市消费市场受挫较为严重形成鲜明对比的是，各大摩托车经销商的业务重心和增长点都不约而同地放在了中国农村，摩市竞争的主要舞台是在农村地区。
这无可非议，因为面对众多城市“禁摩”的政策调整，作为经销商，能够及时做出反应的策略就是这样。
农村是中国摩托车的一个广阔天地，抛开愈发激烈的市场竞争先不谈，仅从令人雀跃的数据上来断言农村市场就是形势大好，那可真就大错特错了。
“农村的市场状况太特殊了。什么性能、品质、服务在这里都不能作为我们占领当地市场的砝码的，价格低农民就能接受，反之，哪怕是世界名牌一样会遭受冷遇。”笔者走访陕北地区遇到的现状即使放到全国的农村来分析，恐怕也不能说是特例。农村市场的开拓依然存在着诸多与城市差异颇大的现实状况，如果经销商“水土不服”，这样的网络开发真的难以为继，那么网络拓展的复制手段也必然会失灵。
风起云涌，你争我夺的场面，在农村市场也会出现，谁也无法保证自身的营销策略和手段就能够主宰天下。“一招鲜，吃遍天”固然是先发制人、占领先机的一个制胜法宝，但随后的网络巩固程度和复制的可操作性则是各个摩企和经销商们都应立刻思考的问题。开发农村市场总体来说，必须面对以下一些问题：
一是要面对新一轮的价格战，甚至这场价格的惨烈程度不亚于城市市场。
这是中国众多城市“禁摩”之后给中国摩企所带来的最直接的反应和后果。中国摩企从城市“转战”农村市场，面对农村消费群体对于低价的需求，做出的直接应对举措就是陷入新一轮的“价格战”，新的“内耗”不可避免，而迂回在低端层面上的产品竞争，只会让中国摩企越“战”越“伤”。那么，留下技术研发和售后服务这些未来企业的效益增长点、让摩业的高端市场留白，对企业而言，是不是一个十分危险的隐患？
二是曾经运用烂熟的营销手段，比如买摩托送家电、回访客户送机油、清洗发动机等等手段不能保证“所向披靡”。
那么，面对新的情势和问题，经销商是否做好的预防和应对的举措，“水土不服”之后我们能开什么样的“药方”？当农村也进入到“二次消费”的时期之后，我们再来检查曾经的拓展的营销网络，有多少依然有效的，当农村市场的“二次消费”正悄然来临，我们的网络终端“焊点”是否依然牢固？
三是面对不同地区农村市场对于摩托车性能的不同要求（比如动力、爬坡能力等等），企业在产品开发上是否做到了“对症下药”。
当企业只考虑价格低廉这样的因素，而忽视了农村市场对摩托车从车型到性能等各个方面的不同要求，就匆忙投身到对这片广阔天地的“征战”当中，后果可想而知。笔者在陕北地区就曾碰到这样的情况，一个村的村民都购买同一个品牌，这一方面可以视为盲目和从众的消费心理，从另一方面来看，不能不说是企业产品线单一，消费者无从选择的结果。
农村的天地的确广阔，广阔的天地并不意味着形势大好，排兵布阵失当，市场反应滞后，一样会兵败蓉城，颗粒无收。
2008年，中国摩业正当其时的“华丽转身”，除了买摩托送家电、回访客户送机油、免费清洗发动机、低价更换零部件这些已经用得烂熟的手段，除了徘徊在这些浅层次的营销手法上，应真正从机制设计上做到激励和细化，走出价格层面的泥沼，走向企业价值的找寻之路，这样的建议值得考虑。
三
中国30年的改革开放，可以说是最大限度地调动起了能够调动的一切社会资源和全民的财富心态。和这场改革同进同退的中国企业（当然包括中国的摩企）从资金到人力也无不是物尽其用。那么下一步呢？我们的“路线图”指向哪里？我们还有什么可以挖掘的增长点？
或许，成熟的瑞士制表业的成功转型和蜕变可以回答这些问题。
对钟表业熟悉的人大概无人不知1980年代初“一个人一块表”拯救了衰退中的瑞士钟表业的故事——“一个人”即斯沃琪（SWATCH）集团董事长尼古拉斯·哈耶克，“一块表”就是斯沃琪（SWATCH）表。
由于日本、美国等新兴制表大工业的兴起与围堵，传统的“钟表王国”从1970年代的1620家表厂锐减至1980年代的1/3不到。在此背景之下，斯沃琪表于1982年问世，10年之后销售量达到2.5亿块，凭借产品本身使瑞士表业再获活力，这点无人质疑。但是，当年活力四射的斯沃琪表是怎么会在瑞士这样一个古老的钟表王国中横空出世，后世的解释尽管纷纭，实际能切中要害者却是寥寥。其实，最能解释清楚个中原由的还是斯沃琪的设计者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的时候，哈耶克回忆当年自己的设计哲学时说——“不仅仅把表当作是计时工具，还应成为‘手腕和服饰上的艺术品’”。
这不能不说是在想法上先人一步、做法上高人一筹。事实上，斯沃琪集团一直坚持从服装、珠宝等相关行业吸收灵感来做手表。很显然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表身制造工艺，更重要的还是其对于时装、首饰、化妆品以及运动产品等流行时尚产业消费文化进行融合并再造的能力。
在哈耶克的引领之下，在斯沃琪集团旗下很多名牌手表的新品研发都采用斯沃琪表的“路线图”。比如，欧米茄（OMEGA）的海王系列就融合了潜水用品的构造元素，而著名的超霸系列则是对航天专用表的文化再造。又如，天梭（TISSOT）的新品T-TOUCH就同样是对户外运动和航空技术的巧妙融合，一块手表同时具备有高度计、多功能计时、指南针、温度计、气象预告等多项功能。
单靠卓越的技术并不能保证成功地赢得市场，嫁接到中国的摩业上，可以说，低价策略亦不能保证摩企成功地赢得市场。对消费文化的敏感程度以及对消费文化细微差异的捕捉能力已经决定了一个企业及其产品在市场上的成败。历史上，许许多多企业和企业家一直都在用或成功或失败的故事从正反两个方面印证这点。
本刊在2007年的市场走访过程中，观察到不少中小摩企对于著名合资品牌从产品线到价格线的跟进策略，但复制和采用依然没有保证他们的市场占有率。技术层面的因素可以复制甚至于雷同，但是文化层面的培养力和捕捉力的复制却是难上加难（这也就是为什么在摩界被奉为圭臬的“雅马哈文化”和“哈雷文化”无法复制和再造的原因了），因为在企业文化的塑造上是“学我者生，似我者死”啊。
回归到摩业路线图，要走出营销手段“换汤不换药”的浅层认识，走出摩托车在低端泥沼的迂回，也真正挖掘和创造出中国摩企本身的文化内涵，这不是一个营销的手法，亦不单纯是经济问题，而是从机制设计到企业文化的演化，从制度层面沉积至文化层面的一套系统工程。
四
中国30年改革的成功经验中，一条最基本的策略就是“渐进”式改革，事实证明这是非常成功的，它充分地考虑到了环境。将中国（以及国内不同地区）的改革环境作为给定条件，在这个环境中进行制度上、法规上的设计，可能操作成本比较大，但一旦作为一种机制固定下来，就会收到“一劳永逸”的效果。
如果将这样的设计放到企业的具体操作中，就是对企业运行机制的设计，既保证这些制度使企业效率最大化，又保证这些制度的激励性质能够兼容而不妨害企业的正常运作，做到充分调动起每一个参与者的动力和积极性，这就是“制度设计和激励机制”（这个听起来颇为高深却在现实中无处不在的制度经济学上的理论获得了2007年诺贝尔经济学奖）。研发-生产-营销-销售-售后的流水线，充分保证制度的良性发挥和企业的良性运作。而一旦这些制度或机制被固定执行并经过演化，就形成了一种长远的企业文化（往大了说就是国家文化）。而这企业文化则是企业长久的生命力之所在。
能够解释这种机制设计的最好佐证就是奢侈品行业。放在摩业中，“哈雷文化”则被奉为圭臬。哈雷不单纯是所谓的牛仔圈子和美国西部荒野“生性无忌”的个性张扬，就如同钟表业一样，这是对文化的敏锐捕捉和再造。它巧妙地回避了这种文化中粗鄙的成分（现在来看哈雷，恐怕没人会想到粗口和野蛮吧），将美国1960年代风起云涌的“在路上”的波西米亚式的革命理念和现代大工业文明重新颠覆和再造，这样的文化融合与再造能力，绝对不是“空中楼阁”，它是从机制设计到企业文化的一套系统工程。
“如果你想了解哈雷精神的真髓，了解这个企业长盛不衰的奥秘，就请看看这些来自世界各地，风尘仆仆的车手。”正如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）首席执行官杰弗瑞·布鲁斯坦在哈雷百年的新闻发布会上这样信誓旦旦地说。
机制设计是从自由选择、自由交换、信息缺失、决策分散等等市场失灵问题下找出一种补救机制或者说游戏规则，从而解决人们在追求利益的过程中解决存在的冲突，这对于目前摩业的启发是很大的，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
瑞士的“钟表王国”之誉已经数百年。其实，在当下的中国，在全球化消费潮流的侵袭之下，瑞士已经不只是表业经济上的王国，而且已经成为最具有话语权力的钟表文化意识形态。瑞士钟表正在形塑世界的手表消费文化，并悄然“篡改”人们的手表消费逻辑。因而，从这点来说，中国的摩托车企业（或行业）在该点尚未有充分的认识，距离行业文化的塑造和跨文化的再造依然遥远。
从这个意义上来说，中国摩业目前尚停留在营销手段花样穷尽层面和低端产品价格层面的策略就不难解了。
来源：《摩托车世界》 作者：安斌
