“微利时代”到来 我们应如何掘金

    到底该如何概括摩托车销售中的窘迫？ 它是利润空间从一个极端到另一个极端的痉挛！ 埋怨可以解决问题吗？ 重要的整合资源，调整思路，重新再战！！ “微利”没有什么可怕，只要努力，我们依然有“金”可挖！！！

    掘金“微利时代” 政策规范力度不断加大、原材料价格日见暴涨、消费者越来越理性、产品创新的难度日益增大、终端越来越强势、市场开发难度越来越大、销售费用持续走高……现在大多摩托车企业都在这样的困境中倍受煎熬。 摩托车制造业的“微利时代”真的已经到来？这个话题一时间成为我们不愿面对，但又不容忽视的现实命题。大家都在惶惶中思考，寻找自救之门。

    创新尴尬在价格日趋与价值靠近的时候，很多企业都想到了创新，用创新来安慰自己空虚的魂灵，创新真的能解决所有的问题吗？真的可以彻底改变沉闷的摩托车行业？ 很多企业认为，现在摩托车销售主要面对的是农村市场，产品已有的性能已经完全满足需要，没有必要进一步创新。但是，问题是做企业不是短期投机，随着买方市场的到来，顾客资源的争夺将越来越激烈，所以要求我们要以消费者的需要方向创新，挖掘消费新增长点。 难道处于微利中的企业从没想过创新？非但想了，而且想了很久，但是他们局限在一个思维怪圈，没有跳出来。由于消费市场的局限，很多企业简单的将产品定位于满足农村市场的需要，究竟未来发展形式如何？他们没有时间想，也没有能力去思考。你的企业适合创新吗？一个规模不大的企业如果将所有的希望都寄托于创新，那么它是可敬的，但是同时也是可怕的，你就能确信自己新开发的产品一定能被市场接受？也许，有一天市场真的接受了，你的企业却早已破产，你所研发的新品正好成为你最好的墓碑，但是很快又被别的企业模仿，但那些已经与你没有多大关系。 所以首先要生存，这是基础。就要竭尽所能地抢占市场，增加销量，只有这样，他们才能获得的利润，一味追求更高级的产品，开发出来，国内市场卖不掉，国外市场不接受，那么产品怎么办？难道留着自己骑吗？与其冒那样大的风险，还不如两条腿走路，一边在研发上量力投入，一边将主要精力投到自己比较擅长的经济车制造领域，在薄利多销的原则指导下先吃饱，以后的事情等市场环境明朗后再做商议。

    微利是一种心态 微利，不是我们摩托车行业的专利，也为所有行业所关注。国家统计局总经济师姚景源指出：“2005年中国宏观经济的发展，维持了平稳较快增长的基本态势。截至2005年10月，我国工业企业利润增长率是19.4%。但是如果去除掉石油和煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率就会从19.4%降到7%”。 既然大家都在面对，为什么就我们摩托车行业反应这么强烈？是利润真的真空还是我们在与往昔荣光的比较中失去平衡？问题究竟出在哪里？ 一、“微利”还是“厚利”，这是两个相对的概念。所谓“微利”，是相比较过去市场饥饿时的暴利而言，撇开摩托车按“斤”买的假设，科学、合理地核算一下一辆摩托车的利润率，再与别的行业现在所具有的利润率比较，利润优势还很大。 二、所谓微利时代的到来，和现有摩托车市场的经营方式也有很大的关系。在原本的粗放经营模式下，生产和销售成本越来越高，导致利润空间相对逼仄。此时只要适当转变经营方式，合理控制成本，就能够重新赢得属于自己的利润。 三、在市场上销售摩托车，最直接的感觉就是现在的单品利润太薄，很多经销商瞄准的只是企业的返利和提货奖励，但是他们忽略了低利润也可以转化为比较高的利润，利用产品的价格优势，增加销量，提高资本周转率，以之获得更高的利润。 市场形势的变化，对我们为何有如此的切肤之痛？以笔者看来，是我们原来的生活状态太好了，由于附属于汽车工业，国家政策对摩托车产业的规范不健全，地方也没有相应的政策，没有限制，需求量暴增，利润空间十分显著。很多人将摩托车行业比作为黑夜中的行业，不引人注目，但是利润空间却很可观。试看前些年的摩托车经销商，很多人的坐骑都是奔驰、宝马。他们真的有那么大的经营才华？不是，是饥饿的市场成就了他们。 近年来国家加大了对摩托车行业的规范，使得利润空间锐减，市场开发难度增加，很多经销商甚至对这个行业的未来产生怀疑。 原来开拓市场的几板斧失效，一些老的经销商对市场的变化束手无策。很多经销商整理完资本，准备转行，寻找另一个市场空白。笔者建议，做不好摩托车，你转到别的行业更难做。渠道的重新构建，资源的重新开拓，你的资本够吗？你的市场理论可以驾御吗？一切未知，不如整合资源，调整经营思路，在自己熟悉的行业中重新焕发魅力。微利时代，你的核心竞争力在哪里？很多企业将“微利时代”视作为世界末日，换一个角度来看，“微利时代”的到来未尝不是一件好事，我们也可以这样理解，微利是一种筛选，它将一些病态的东西从行业中剔除，为有为者清理战场，让企业以一种更健康的状态发展。可以鞭策企业加强管理和创新，提高经营能力。 对此，企业要将注意力由原来供不应求的市场超额利润，转向培育自己的核心竞争力。具体说，就是对业务和产品进行筛选和重组，突出优势的产品和业务，轻装上阵，更有效的开拓市场。 企业、产品、客户，无论哪个环节都可能潜在利润。如果以企业为主就要提高效率，低成本运作。如果以产品为主就要优化产品结构，另外产品还要创新和升级。第三是以客户为主。了解客户的需求，了解客户的体验。这三种里的哪一种在微利时代都要进行重新的规划。企业可以根据自己的专长，避重就轻，赢得属于自己的利润空间。 用财务指标来衡量利润，第一是现金流、第二是销售收入、第三是净利润，从前两个因素来看，我们的很多企业运转的还算比较正常，但是拿最后一个标准衡量，所有的问题都出来了，企业的使命不是为了促进社会现金流增快，没有净利润，说一切都是白搭。 微利要求我们调整，在调整中增加获利能力。那么究竟从哪些方面着手呢？笔者认为，首先应该对自己的经营模式进行调整，其包括商业模式、盈利模式。譬如我们有的摩托车企业的配套能力非常强，很多配件都是自己生产，这在企业发展之初也许能降低运作成本，但是随着市场对产品质量要求的提高，很多配件的制造工艺都已经不能适应市场的需要。将生产设备全部更新换代，又受资金和技术的局限，很多企业都难以承受，这时就应该适当地调整，收缩战线，将有限的精力投入到自己的强项中，增加自己的竞争力。 其次是实现产业的多元化经营。其包括两层含义，一个是横向多元化，降低企业运作风险。“形散神不散”地围绕着主产业衍生更多的产业，增加企业利润增长空间。一个是纵向多元化，向产业链上下延伸，譬如力帆和宗申的造汽车运动，将眼光投向利润空间更大的相关产业，由于他们有成熟的制造业经验，做起来比一般的企业更顺手。第三是商业模式的多样化，针对各地市场的不同情况因地制宜地开发经营模式，增加企业的市场适应力和控制力。

    向成本要效益！成本中可以“挖”出暴利，很多人已经明白但是做不到。降低成本的方法主要有两种：一是生产成本降低，二是销售费用降低。 追根溯源，控制生产成本。什么是生产成本控制？很多企业将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”。由此引发行业内前一段时间盛传的裁人风波，这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至缩减一线工人的工资，认为这样就控制了成本。一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡；一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前。这样浅层次对节约成本的理解，会让企业走向一条不归路。 渠道费控制，一把尴尬的双刃剑。现在摩托车经销返利方式多样，月返、季返、年返层出不断，以提高业绩，防止经销商出轨。但是渠道控制加强，节俭下来的费用就是厂家的了？结果未必。其不是被下边的销售公司分掉，就是在企业人员在市场中因为操作不当被二次消费（没有本地经销商的当地资源，一切从头摸索）。 渠道扁平化费用增加。如取消二批，企业人员直做终端，以压缩渠道层级，避免渠道成本层层加码。渠道层级虽然降低了，但人员费用、物流费用等迅速攀升，尤其是要管控终端，企业跑市场的人员费用巨增，其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更大，和企业原本的美好愿景南辕北辙。 加强预算管理和费用审核：部分费用如广告费、促销费的管理权直接收归厂家，不再经销商决定。但结果往往是事倍功半。总部控制力加强，分部面临的市场困难却没有改变。尤其是一线人员的业绩来源于销量，因此视预算管理和费用审核为负担，为了自己的收入，他就跟经销商联合报假帐，导致管理难度的增加。

    寻找营销新敏感点在笔者走访市场过程中，问及经销商最需要哪些帮助时，要求最多的就是“有效的营销方法”，营销乏术的窘境与重整市场的企盼溢于言表。 纵观我国摩托车行业的市场推广手段，绝大多数企业基本上还停留在“推销阶段”，尚未进入“营销阶段”，在产品的设计之前就没有找到合适的消费群，加上与竞品差异化不足，产品生产出来才开始做策划，做市场开发工作，情况十分被动。 很多企业对品牌这个词的认识比较模糊，将品牌建简单地等同于品牌宣传，盲目的宣传耗费了企业的有生力量，而忽略了市场营销的核心—— 产品创新，依靠的是外观的差异忽悠消费者，没有从完整产品的概念入手去理解客户深层次的需求。 品牌宣传更多的是做表面文章，并假定消费者无知，所以很多案例都在沿用炒作概念、感动消费者的老套路。缺少真正的以“市场为导向，以客户为中心”的案例，大多以“我”为主，去找产品的独特卖点 (USP方法)，然后将其单方面的无限扩大，究竟其是否为消费者接受，没人去考察。 面对营销中的困惑，很多人束手无策，难道我们的营销真的已到了末途？在技术发展初期，通过技术突破可以获得市场先机，但是对于技术成熟的产业，更重要的是商业模式、营销模式的创新。 1、整合资源，筹建经销商联合会。据了解，有的经销商开始在当地筹备成立摩托车行业第一个经销商联合会，意图通过这样一个地区性的平台，掌握更多的资源，最后将这种模式推广到全国，为整合一个全国性的、集批发、零售于一体的现代化流通企业做准备。因为有联合会的存在，当地代理商在降低、回避厂家乱收费、拖欠销售政策的兑现等问题上取得保障，而这些问题，正是代理商最头痛的。 2、凝沙为石，建立中小零售商联合会。如美国的FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。有了明确的市场定位，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，条件就是让零售商从FLEMING进货（当然并不是所有的货）。 中小零售商联合会和上边建立经销商联合会的思路完全不同。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一个阵营里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，终端零售商能听经销商联合会的吗？双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，要么一方为了利益委曲求全，要么双方合作一拍两散。 3 、营建连锁经营模式，实现资源最大化共享。国内的摩托车销售，由于历史的原因，多是以单体店、小规模连锁为主。单店市场开发手段的日显乏力，很多小老板没有经营下去的信心。 建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。采取加盟连锁的方式，目标是单体摩托车经营店，因为单体摩托车经营店具有经营灵活、效率高、易操作、方便监控等特点。而一些大的经销商除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。单体摩托车经营店向大经销商交一定的费用后，名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体摩托车经营店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的单体摩托车经营店企业模式，使双方的资源得到充分共享。

    整合资源，重新再战“销量决定一切”成为企业考核经销商的唯一标准，为了防止市场大乱，最多再加一个“不准窜货、砸价”，企业以为有了这两个考核低限，经销商就能在市场上大施拳脚，为自己搏来可观的销量。但是结果往往事与愿违。销量，真的是关系厂商之间的唯一纽带？ 企业与经销商的合作包括三个层面：产品提供、销售政策和服务。厂商本来应从这三者里边取得利润，但结果呢？非但没有，反而因此丧失了很多顾客。 产品单一，技术同质化严重，有的只是外观的改变，这样你怎样赢得更高的利润空间？怎样留驻消费者游离的目光？没有自己的核心产品竞争力，不在技术上加大投入，单纯依靠外观的改变来取宠消费者，最终被消费者抛弃。 政策是企业与经销商谈判的“分赃”协议，其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。利益的博弈决定了一切表象，很多企业由于产品号召力不强，在和终端的博弈中处于劣势，经销商进一步，他们就要退一步，造成销售成本增加，利润降低。 服务现在是很多企业都注重的环节，随着竞争力的加剧和市场的成熟，服务的重要性日益凸显。但是有一个很奇怪的现象，很多企业服务做了不少，但是销售业绩却没有多大提升，渠道优势不明显。难道是服务失效？答案显然是否定的。分析眼下的摩托车市场的服务，最多的无非就是点检、24小时上门服务、买车代办牌照和保险等常规项目，没有多大的改进，在服务同质化严重的终端，你怎样赢得消费者善睐的眼神？在和一家企业区域经理闲聊时，谈到服务这个话题，“服务项目很多，但是同质化严重，究竟改怎样来做，很多人都在思考，但是至今没有有效的方法”。 在这个经营日见困难的时代，利润真无处找寻？不是利润真空，而是缺少发现利润的眼光，扑获利润的手段。英国实业家李奥·贝尔将微利时代赚钱的要点凝练为六字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。我将此送给在微利中迷茫的摩坛朋友，希望对你们的经营有所启发。

来源：慧聪网2006年6月5日